Portugal é um país e uma nação com mais de oito séculos cuja história evidencia tanto de potencial quanto de paradoxal, numa dualidade que tem sido a chave dum inconformismo genético vital para a sua consolidação e sobrevivência.
Um dos paradoxos emergentes que caracterizam o debate actual sobre o nosso futuro colectivo é o paradoxo da narrativa ou da visão mobilizadora. Quando alguém ousa propor uma abordagem pragmática de intervenção nos diversos eixos de modernização do país sujeita-se de imediato à crítica duma suposta ausência de estratégia e de visão, como se fosse possível a acção consistente sem foco agregador. Em contraponto, quando alguém se aventura na explicitação da estratégia e na elaboração da visão, sujeita-se a ser de imediato apelidado de teórico, inconsistente e dissimulador das dificuldades e desafios do quotidiano.
Este paradoxo tem uma explicação histórica que parece medianamente óbvia. Portugal sempre abusou do messianismo para ultrapassar momentos complexos e recorreu à memória das dificuldades para não se inscrever com determinação nos momentos de forte oportunidade.
A evolução recente da sociedade global criou de novo um campo fértil para o paradoxo. Após o ciclo da sociedade industrial, complexo e difícil para um pequeno país periférico, sem matérias-primas nem mercados de proximidade, o mundo entrou num novo ciclo de globalização acelerada, em que uma nação-rede como Portugal não tem desculpa para falhar, mas pode falhar se não conseguir uma conjugação adequada entre políticas e percepções, capaz de gerar confiança, compromisso e envolvimento de toda a sociedade perante o desafio da mudança.
Este texto é um exercício simples que visa dar um contributo pragmático para a redução do paradoxo. Se as medidas de modernização em curso no contexto da aplicação em Portugal da Agenda de Lisboa e do Plano Tecnológico e determinantes no desenho do Quadro Estratégico de Referência Nacional (QREN) continuarem a mobilizar a sociedade portuguesa e tiverem o impacto esperado, como será Portugal em 2013?
Um país não muda radicalmente em cinco anos. Este exercício sublinha tendências e oportunidades de bifurcação disruptiva e não reinvenções impossíveis e indesejáveis. O que aqui se esboça não surgirá por milagre nem por simples vontade política. Estamos na fronteira do possível, e a concretização do possível depende do esforço conjugado de todos nós. A razão do meu optimismo é a confiança nos portugueses e na sua capacidade de surpreender, quando apoiados por políticas públicas ousadas, focadas na qualificação e com foco estratégico partilhado.
Em 2013, Portugal terá consolidado três âncoras estratégicas que permitirão alavancar toda a sua economia para um nível mais elevado nas cadeias de valor da economia global.
Será, em primeiro lugar, um "nearshore" global, ou seja um território-pivôt na intermediação de serviços altamente sofisticados entre os grandes centros tecnológicos e os centros para onde vão continuar a deslocalizar-se as funções de mais baixo valor. As recentes decisões de investimento neste domínio por parte de empresas tão significativas como a Nokia - Siemens, a Cisco ou a Fujitsu confirmam e reafirmam a tendência e reforçam a subida do país na cadeia de valor, tendo em conta que se trata de investimento conquistado em luta renhida com outros "nearshores" de referência como a Irlanda e a Holanda.
Em segundo lugar, será um território de inovação no domínio do turismo de nova geração, da logística e das energias renováveis. O défice de criação de riqueza resultante da produção de bens transaccionáveis tem caracterizado desde sempre a nossa economia. A tripla aposta nestas três dimensões de valorização do território permitirá extrair valor de factores intangíveis como a identidade, a segurança, o clima e a localização geoestratégica.
Em terceiro lugar, Portugal confirmar-se-á como um mercado teste para as novas soluções e produtos para o mercado mundial, atraindo cada vez mais empresas nos domínios científicos e tecnológicos emergentes e dando um novo fôlego às empresas portuguesas que, no domínio das novas tecnologias e da sua aplicação aos sectores económicos tradicionais ou aos serviços aos cidadãos, têm vindo a conquistar nichos de mercado significativo e prestígio global.
Não temos um mercado de proximidade com dimensão para dar por si só sustentabilidade às novas cadeias de valor no domínio da biotecnologia, da nanotecnologia, das tecnologias da informação e da comunicação ou da reinvenção dos sectores tradicionais pela incorporação destas tecnologias, mas temos condições excepcionais de criatividade, adaptabilidade e velocidade de adopção e incorporação de novas soluções, para sermos um nó crítico da rede que constituirá a matriz do mercado mundial.
Portugal 2013 será um nó da rede vencedora na nova economia emergente. Sabemos o enorme esforço que isso implica. Um esforço de qualificação das pessoas, das empresas e dos territórios e um esforço de mudança de atitude e de assunção do risco e da iniciativa.
Não é garantido que o cenário que aqui tracei se verifique. Os tempos estão difíceis para a prospectiva em economia e desenvolvimento. Garantido é que as políticas públicas estão focadas neste objectivo e este cenário é possível, dependendo da capacidade de cada português acreditar, aprender para agir e empreender para criar valor e ajudar o país a vencer.
Fonte: Carlos Zorrinho - Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico, JN, 14 de Março de 2008
segunda-feira, 3 de novembro de 2008
terça-feira, 29 de julho de 2008
Propriedade intelectual
Bobby Knight, o lendário treinador de basquetebol, dizia que todos querem vencer, mas poucos são os que estão dispostos a prepararem-se para o fazer. No mundo tecnológico, essa preparação consiste em desenvolver propriedade intelectual: patentes, marcas, direitos de autor, e outras formas de protecção.
Pode-se não gostar desta realidade, mas ela é dominante no principal mercado mundial: as empresas americanas detêm impressionantes portfólios de propriedade intelectual.
A propriedade intelectual não é utilizada apenas para protecção contra potenciais usurpadores. Existem diversas alternativas para a sua exploração documentadas em cursos como o referido em http://www.exed.hbs.edu/programs/ip/.
Empresas como a IBM têm demonstrado que a rentabilização óptima da propriedade intelectual passa pela sua utilização em serviços ou na criação de produtos. O desenvolvimento, «marketing» e venda dos serviços ou produtos podem ser conduzidos internamente ou em regime de contratação externa, mas a gestão do processo deverá ser sempre da empresa detentora da propriedade intelectual.
Um vice-presidente de uma das maiores empresas tecnológicas americanas dizia, numa recente visita a Portugal, que as empresas devem ser geridas considerando três fases: a execução (no presente); a investigação (preparando o médio prazo); e a visão (para o longo prazo). A paisagem das patentes registadas (disponível via http://www.google.com/patents) deve condicionar a definição da visão e programas de investigação de uma empresa, de modo a beneficiar a sua execução futura.
A investigação académica (em Portugal e em muitos outros países) está frequentemente dissociada dessa paisagem, construída globalmente por actores não necessariamente universitários. Esta dissociação limita as contribuições da Universidade para o crescimento de empresas existentes e na criação de novas empresas competitivas.
Fonte: António Câmara, Expresso, 26 de Junho de 2008
Pode-se não gostar desta realidade, mas ela é dominante no principal mercado mundial: as empresas americanas detêm impressionantes portfólios de propriedade intelectual.
A propriedade intelectual não é utilizada apenas para protecção contra potenciais usurpadores. Existem diversas alternativas para a sua exploração documentadas em cursos como o referido em http://www.exed.hbs.edu/programs/ip/.
Empresas como a IBM têm demonstrado que a rentabilização óptima da propriedade intelectual passa pela sua utilização em serviços ou na criação de produtos. O desenvolvimento, «marketing» e venda dos serviços ou produtos podem ser conduzidos internamente ou em regime de contratação externa, mas a gestão do processo deverá ser sempre da empresa detentora da propriedade intelectual.
Um vice-presidente de uma das maiores empresas tecnológicas americanas dizia, numa recente visita a Portugal, que as empresas devem ser geridas considerando três fases: a execução (no presente); a investigação (preparando o médio prazo); e a visão (para o longo prazo). A paisagem das patentes registadas (disponível via http://www.google.com/patents) deve condicionar a definição da visão e programas de investigação de uma empresa, de modo a beneficiar a sua execução futura.
A investigação académica (em Portugal e em muitos outros países) está frequentemente dissociada dessa paisagem, construída globalmente por actores não necessariamente universitários. Esta dissociação limita as contribuições da Universidade para o crescimento de empresas existentes e na criação de novas empresas competitivas.
Fonte: António Câmara, Expresso, 26 de Junho de 2008
quarta-feira, 16 de julho de 2008
Portugal quer mudar critérios de inovação
Governo usa novos resultados para justificar necessidade de mudança de critérios de avaliação da inovação por parte da Comissão Europeia
O Plano Tecnológico (PT) "contribuiu para aumentar a cultura empreendedora e a base empresarial do país e este está melhor preparado" para enfrentar a actual crise económica, defende o coordenador da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico, Carlos Zorrinho, com base nos primeiros indicadores de impacto do PT.
O país já conhece os indicadores de execução do PT, mas não do seu impacto integrado sobre a economia portuguesa, cujo número de empresas de base tecnológica triplicou desde 2005, enquanto as exportações de produtos de alta tecnologia e as receitas da balança tecnológica duplicaram.
Os economistas João Caraça e Vítor Corado Simões apresentam hoje ao Conselho Consultivo do Plano Tecnológico a sua grelha de avaliação e os respectivos resultados. Baseiam-se em cinco áreas - sociedade em rede, condições económicas, qualificação dos recursos humanos, infra-estruturas de ciência e tecnologia, sistema de financiamento - com efeito sobre o empreendedorismo e a capacidade empresarial.
O estudo constitui também um novo argumento do Governo em defesa da alteração dos critérios de análise da inovação até agora vigentes na União Europeia, e cuja discussão está aberta. Queixosos são sobretudo os países do Sul da Europa - Portugal, Espanha, França, Itália e Grécia. "Os indicadores do painel de inovação [de Bruxelas] não são adequados à dinâmica de inovação do Sul da Europa", sublinha Zorrinho. A grande diferença pode ser resumida entre inovação de produto (registo de patentes) no Norte da Europa, e melhoria de produto (registo de processo) no Sul.
Para além de defender "uma ferramenta que capte as várias dimensões do processo de inovação", o responsável considera que se têm de encontrar indicadores mais actuais. "É inaceitável que o último número que a Comissão Europeia tem sobre o investimento em investigação e desenvolvimento (I&D), que é um dos seus referenciais, seja de 2005".Quanto ao que significa a "melhor preparação" do país, Carlos Zorrinho faz uma leitura optimista. "O mais importante desta preparação não é tanto a resistência necessária nos próximos meses [face à crise internacional], mas a possibilidade de estarmos na primeira linha quando começar o ciclo de recuperação", diz.
Os grandes temas de discussão do Conselho Consultivo de hoje são os planos tecnológicos sectoriais da Educação e da Justiça, contando com a presença da ministra da Educação, Maria de Lurdes Rodrigues, e do secretário de Estado da Justiça, João Tiago Silveira. O Plano Tecnológico visa, desde 2005, promover a competitividade do país, através do conhecimento, da tecnologia e da inovação.
Inovação nos Vinhos
O Laboratório do IVDP, IP acaba de obter a aceitação da OIV – Organização Internacional da Vinha e do Vinho – para um novo método de doseamento de sulfatos em vinhos por electroforese capilar.
Este novo método, inteiramente desenvolvido e validado nos laboratórios do IVDP, IP, poderá ascender brevemente a método de referência, após minuciosa discussão pela comunidade científica internacional, que se iniciará em Março de 2009, em sede da Subcomissão de Métodos de Análise da OIV que se reunirá em Paris.
Esta nova metodologia possibilita elevado nível de automatização, permitindo obter, com um volume reduzido de amostra, tempos de análise muito curtos a baixos custos operativos, revelando-se, ainda, não poluente, pelo facto de utilizar reagentes químicos em quantidades muito reduzidas.
A presença de sulfatos em vinhos está limitada internacionalmente, sendo quantificada por rotina no IVDP, IP pois constitui uma exigência de diversos países importadores.
Inovaçao e Cosntrução Sustentável
A Plataforma para a Construção Sustentável é hoje uma rede que congrega empresas, centros de I&D, autarquias e outros agentes comprometidos com este tema da sustentabilidade e em usá-lo como mote para a inovação. O seu interesse abrange toda a fileira do Habitat e tem como objectivo concentrar recursos para valorizar empresarial e socialmente o conhecimento sobre a sustentabilidade do ambiente construído.
De modo a concretizar este objectivo, entendeu esta Plataforma promover um evento internacional dirigido a empresas, centros de I&D, autarquias e demais agentes interessados em divulgar o que fazem nesta área e discutir o papel que a Construção Sustentável pode ter sobre a Inovação, particularmente, na fileira Habitat. Um fórum onde os diversos agentes de inovação se possam encontrar e gerar parcerias úteis.
Assim surge este Congresso de Inovação na Construção Sustentável (CINCOS’08) a realizar na Curia (Portugal), no Hotel das Termas da Curia, de 23 a 25 de Outubro de 2008 e para o qual desejamos convidá-lo a participar.
De modo a concretizar este objectivo, entendeu esta Plataforma promover um evento internacional dirigido a empresas, centros de I&D, autarquias e demais agentes interessados em divulgar o que fazem nesta área e discutir o papel que a Construção Sustentável pode ter sobre a Inovação, particularmente, na fileira Habitat. Um fórum onde os diversos agentes de inovação se possam encontrar e gerar parcerias úteis.
Assim surge este Congresso de Inovação na Construção Sustentável (CINCOS’08) a realizar na Curia (Portugal), no Hotel das Termas da Curia, de 23 a 25 de Outubro de 2008 e para o qual desejamos convidá-lo a participar.
terça-feira, 24 de junho de 2008
O melhor do mundo
Ter o “melhor do melhor” ou possuir artigos totalmente personalizados são definições que alguns dos mais conhecidos players do mundo da moda usam para descrever o verdadeiro luxo. Um mundo que não está ao alcance de todos mas que, apesar da crise, tem um número crescente de adeptos, na busca de mais status ou de melhor qualidade de vida.
Num mundo onde a imagem tem cada vez mais importância, os artigos considerados de luxo são um símbolo de status. Mas o que é que o luxo significa actualmente? É tão simples como ter mais tempo para si ou é uma ideologia para manter um certo sentido de liberdade e um objectivo num mundo de valores supérfluos e maior controlo social?
Nem todos vêem o luxo da mesma forma e entre críticas à ostentação exagerada e a exaltação da qualidade, a visão sobre este conceito é múltipla, como provam as opiniões dos executivos de topo e de alguns dos grandes nomes ligados à moda.
Para os gostos de Tom Ford, Silvia Fendi, directora criativa da casa italiana, Yves Carcelle, CEO da Louis Vuitton, e Bernard Arnaud, o patrão multimilionário do grupo LVMH, o luxo é uma questão de qualidade, inovação, serviço e criatividade. Para alguns, como Dana Thomas, autora do livro “Deluxe: How Luxury Lost Its Lustre” e crítica do consumismo, é sobre «vender artigos de baixo custo com grandes margens embrulhados em logótipos».
Para muitos, a explosão do mercado de artigos de luxo é um paralelo em relação à confiança e prosperidade da economia. Ao mesmo tempo que os preços das casas aumentaram ao longo dos anos, também aumentou o número de lojas de design e de luxo nas principais cidades do mundo.
À medida que caminhamos para o fim da década, marcada por uma grande incerteza, novos conceitos como produção ética e ecológica estão a começar a imperar. Em último caso, se vamos pagar preços altíssimos por artigos artesanais ou de designer, estes têm de ser feitos respeitando os mais altos padrões e incorporarem um design criativo e único que permita igualmente a personalização ou a customização.
De acordo com Silvia Fendi, o luxo é «ter o melhor… não só de acordo com a tendência do momento, mas ter algo para toda a vida que foi feito com a melhor qualidade».
Tom Ford acredita que é sair da esfera do logótipo; em vez disso, afirma, «pode ter-se tudo com monogramas pessoais, para se tornar realmente teu». Ford criou uma marca que é a loja ideal para o homem que tem pouco tempo para procurar mas que quer ter a melhor qualidade e o melhor serviço que o dinheiro pode comprar. Planeia abrir quatro lojas nos próximos cinco anos em Londres, Los Angeles, Milão e Havai.
No final do último ano, na Conferência do Luxo do Herald Tribune em Moscovo Ford, explicou a um cronista do jornal inglês a sua visão de para onde os artigos de luxo se dirigem, este ano e no futuro. «O luxo não vai deixar de estar na moda, apenas precisa de mudar de estilo. Temos de substituir o supérfluo pelo profundo».
Com efeito, a crise pode ter rebentado no mercado imobiliário mas parece que não há abrandamento no topo do mercado de luxo – apenas um reajustamento de imagem e de mensagem. Apesar da crise do crédito, da queda do consumo e dos alertas dos analistas para a necessidade de «poupar, poupar, poupar», há um novo impulso no mercado do luxo, estando prevista a abertura de diversas lojas. Louis Vuitton, Gucci, Tom Ford, Prada – e mesmo marcas como Martin Margiela, que não faz publicidade, e que tem uma abordagem um pouco marginal ao luxo – estão a preparar-se para novos investimentos e a sua confiança no mercado parece ser à prova de bala.
Fonte: Portugal Têxtil, 18-02-2008
Num mundo onde a imagem tem cada vez mais importância, os artigos considerados de luxo são um símbolo de status. Mas o que é que o luxo significa actualmente? É tão simples como ter mais tempo para si ou é uma ideologia para manter um certo sentido de liberdade e um objectivo num mundo de valores supérfluos e maior controlo social?
Nem todos vêem o luxo da mesma forma e entre críticas à ostentação exagerada e a exaltação da qualidade, a visão sobre este conceito é múltipla, como provam as opiniões dos executivos de topo e de alguns dos grandes nomes ligados à moda.
Para os gostos de Tom Ford, Silvia Fendi, directora criativa da casa italiana, Yves Carcelle, CEO da Louis Vuitton, e Bernard Arnaud, o patrão multimilionário do grupo LVMH, o luxo é uma questão de qualidade, inovação, serviço e criatividade. Para alguns, como Dana Thomas, autora do livro “Deluxe: How Luxury Lost Its Lustre” e crítica do consumismo, é sobre «vender artigos de baixo custo com grandes margens embrulhados em logótipos».
Para muitos, a explosão do mercado de artigos de luxo é um paralelo em relação à confiança e prosperidade da economia. Ao mesmo tempo que os preços das casas aumentaram ao longo dos anos, também aumentou o número de lojas de design e de luxo nas principais cidades do mundo.
À medida que caminhamos para o fim da década, marcada por uma grande incerteza, novos conceitos como produção ética e ecológica estão a começar a imperar. Em último caso, se vamos pagar preços altíssimos por artigos artesanais ou de designer, estes têm de ser feitos respeitando os mais altos padrões e incorporarem um design criativo e único que permita igualmente a personalização ou a customização.
De acordo com Silvia Fendi, o luxo é «ter o melhor… não só de acordo com a tendência do momento, mas ter algo para toda a vida que foi feito com a melhor qualidade».
Tom Ford acredita que é sair da esfera do logótipo; em vez disso, afirma, «pode ter-se tudo com monogramas pessoais, para se tornar realmente teu». Ford criou uma marca que é a loja ideal para o homem que tem pouco tempo para procurar mas que quer ter a melhor qualidade e o melhor serviço que o dinheiro pode comprar. Planeia abrir quatro lojas nos próximos cinco anos em Londres, Los Angeles, Milão e Havai.
No final do último ano, na Conferência do Luxo do Herald Tribune em Moscovo Ford, explicou a um cronista do jornal inglês a sua visão de para onde os artigos de luxo se dirigem, este ano e no futuro. «O luxo não vai deixar de estar na moda, apenas precisa de mudar de estilo. Temos de substituir o supérfluo pelo profundo».
Com efeito, a crise pode ter rebentado no mercado imobiliário mas parece que não há abrandamento no topo do mercado de luxo – apenas um reajustamento de imagem e de mensagem. Apesar da crise do crédito, da queda do consumo e dos alertas dos analistas para a necessidade de «poupar, poupar, poupar», há um novo impulso no mercado do luxo, estando prevista a abertura de diversas lojas. Louis Vuitton, Gucci, Tom Ford, Prada – e mesmo marcas como Martin Margiela, que não faz publicidade, e que tem uma abordagem um pouco marginal ao luxo – estão a preparar-se para novos investimentos e a sua confiança no mercado parece ser à prova de bala.
Fonte: Portugal Têxtil, 18-02-2008
domingo, 22 de junho de 2008
O colector de ideias
O esforço para invalidar uma nova ideia é gerador de conhecimento útil
A inovação nasce das ideias aplicadas com um determinado propósito prático. Uma vez que os colaboradores de uma empresa são a sua maior e mais importante fonte de ideias, é compreensível que se deve aproveitar ao máximo esse potencial.
As empresas líderes em inovação sabem-no bem, porque baseiam a sua competitividade na capacidade de gerar ou absorver conhecimento e de o encaminhar por processos de criação de riqueza, orquestrados pelo que se costuma designar por Sistema de Gestão da Inovação (SGI). Neste contexto de captação de novas ideias para o negócio, um dos módulos mais importantes de um SGI é o chamado ‘colector de ideias’.
Acessível a todos os colaboradores, a sua utilização em modo «bottom up» deve ser encorajada pela liderança da empresa. Neste processo, a cada colaborador que participa com a sua ideia deve ser sempre dado um «feedback», o mais completo possível, seja a ideia válida, isto é, com potencial de implementação, ou não. O sistema que avalia as ideias é normalmente constituído por uma rede informal de pequenos grupos de colaboradores, agregados por critérios claros retirados da estratégia de inovação da empresa e com competências específicas por área tecnológica e/ou de negócio.
A estes grupos a empresa tem de disponibilizar tempo, regras de actuação e ‘ferramentas’ de inovação. Num sistema em que o colector já atingiu quer a massa crítica quer a velocidade de cruzeiro, o resultado normal tende a ser o ‘chumbo’ para a grande maioria das ideias. Mas será isso mau? Não, porque o sucesso deste processo não pode ser apenas medido pela taxa das ideias que passam à fase de implementação e ao respectivo valor criado mas também pelo «spill over» que surge das actividades de análise e discussão. Da minha experiência profissional, pude concluir que o esforço que a organização tem para invalidar uma nova ideia não é perdido mas sim gerador de conhecimento útil para a empresa. A reprovação de uma ideia induz ao debate «out of the box» e ao aprofundamento, sob novos ângulos, dos temas em análise, numa lógica de criação destrutiva.
Fonte: João Picoito, Expresso, 29 de Dezembro de 2007
A inovação nasce das ideias aplicadas com um determinado propósito prático. Uma vez que os colaboradores de uma empresa são a sua maior e mais importante fonte de ideias, é compreensível que se deve aproveitar ao máximo esse potencial.
As empresas líderes em inovação sabem-no bem, porque baseiam a sua competitividade na capacidade de gerar ou absorver conhecimento e de o encaminhar por processos de criação de riqueza, orquestrados pelo que se costuma designar por Sistema de Gestão da Inovação (SGI). Neste contexto de captação de novas ideias para o negócio, um dos módulos mais importantes de um SGI é o chamado ‘colector de ideias’.
Acessível a todos os colaboradores, a sua utilização em modo «bottom up» deve ser encorajada pela liderança da empresa. Neste processo, a cada colaborador que participa com a sua ideia deve ser sempre dado um «feedback», o mais completo possível, seja a ideia válida, isto é, com potencial de implementação, ou não. O sistema que avalia as ideias é normalmente constituído por uma rede informal de pequenos grupos de colaboradores, agregados por critérios claros retirados da estratégia de inovação da empresa e com competências específicas por área tecnológica e/ou de negócio.
A estes grupos a empresa tem de disponibilizar tempo, regras de actuação e ‘ferramentas’ de inovação. Num sistema em que o colector já atingiu quer a massa crítica quer a velocidade de cruzeiro, o resultado normal tende a ser o ‘chumbo’ para a grande maioria das ideias. Mas será isso mau? Não, porque o sucesso deste processo não pode ser apenas medido pela taxa das ideias que passam à fase de implementação e ao respectivo valor criado mas também pelo «spill over» que surge das actividades de análise e discussão. Da minha experiência profissional, pude concluir que o esforço que a organização tem para invalidar uma nova ideia não é perdido mas sim gerador de conhecimento útil para a empresa. A reprovação de uma ideia induz ao debate «out of the box» e ao aprofundamento, sob novos ângulos, dos temas em análise, numa lógica de criação destrutiva.
Fonte: João Picoito, Expresso, 29 de Dezembro de 2007
O cérebro consumista
Encontrar uma promoção pode disparar o ritmo cardíaco para 192 batidas por minuto, com efeitos semelhantes aos de uma paixão, indica um estudo liderado por David Lewis, neuropsicólogo especializado no comportamento dos consumidores.
O trabalho realizado em Inglaterra, em Julho de 2007, com o objectivo de explorar os efeitos psicológicos e neurológicos das promoções no consumidor, concluiu, também, que a adrenalina causada equivale a um salto de pára-quedas, mostrando que “parece haver um caçador de promoções dentro de cada um”.
“Identificamos picos de actividade cerebral associados à excitação e às emoções positivas coincidentes com o momento em que a promoção foi detectada”, explica David Lewis.
O passo seguinte foi comparar esses picos com as imagens de vídeo para perceber quais os itens a que um consumidor reagiu. As conclusões indicam que o cérebro do homem ficou especialmente activo quando viu um «kit» de ferramentas com 60% de desconto. As mulheres foram atraídas pelo vestuário.
Neste estudo, David Lewis usou uma nova ferramenta desenvolvida pela Mind Lab International e pela Universidade de Sussex que permite criar instrumentos de pesquisa capazes de fornecer mais detalhes sobre o funcionamento da mente no que toca às suas motivações, preferências, ambições, expectativas e necessidades de consumo.
Para isso, os consumidores são equipados com aparelhos ligados a um monitor que controla os batimentos cardíacos e os níveis de agitação física, enquanto os óculos, com uma câmara incorporada, gravam o que prende o olhar e sensores ligados ao crânio monitorizam a actividade das várias partes do cérebro.
Em Portugal, a ferramenta será testada, a 27 de Fevereiro, numa grande superfície do grupo Sonae. Logo de seguida, David Lewis explica a relação entre a neurociência e o «marketing» na II Conferência da QSP - Consultoria de Marketing, subordinada ao tema ‘Como é que o marketing pode inovar?’.
A resposta do «neuromarketing», através do QEEG - Quantified Electroencephalography mostra como a decisão de compra aumenta a actividade eléctrica do cérebro. Permite, até, fazer um mapa dos picos de interesse e das suas causas.
Este método de analisar o cérebro, desvendar as decisões dos consumidores e indicar a gestores e técnicos de «marketing» a melhor forma de falar com os clientes já é utilizado por empresas como a Procter & Gamble, Audi e Hewlett Packard.
A Twenty Century Fox também recorre a esta ferramenta para aumentar ou cortar cenas de filmes em função do seu impacto. “As grandes empresas sabem que o investimento na nossa investigação pode ter grande valor comercial, podendo torná-las mais competitivas e eficientes na aproximação aos clientes”, afirma David Lewis.
Mas haverá um interruptor no cérebro que pode ser accionado para obrigar o consumidor a comprar? “Podemos apenas melhorar a forma como as empresas criam e divulgam as suas mensagens para as tornarem mais eficazes”, garante o neuropsicólogo.
Fonte: Expresso, 16 de Fevereiro de 2008
O trabalho realizado em Inglaterra, em Julho de 2007, com o objectivo de explorar os efeitos psicológicos e neurológicos das promoções no consumidor, concluiu, também, que a adrenalina causada equivale a um salto de pára-quedas, mostrando que “parece haver um caçador de promoções dentro de cada um”.
“Identificamos picos de actividade cerebral associados à excitação e às emoções positivas coincidentes com o momento em que a promoção foi detectada”, explica David Lewis.
O passo seguinte foi comparar esses picos com as imagens de vídeo para perceber quais os itens a que um consumidor reagiu. As conclusões indicam que o cérebro do homem ficou especialmente activo quando viu um «kit» de ferramentas com 60% de desconto. As mulheres foram atraídas pelo vestuário.
Neste estudo, David Lewis usou uma nova ferramenta desenvolvida pela Mind Lab International e pela Universidade de Sussex que permite criar instrumentos de pesquisa capazes de fornecer mais detalhes sobre o funcionamento da mente no que toca às suas motivações, preferências, ambições, expectativas e necessidades de consumo.
Para isso, os consumidores são equipados com aparelhos ligados a um monitor que controla os batimentos cardíacos e os níveis de agitação física, enquanto os óculos, com uma câmara incorporada, gravam o que prende o olhar e sensores ligados ao crânio monitorizam a actividade das várias partes do cérebro.
Em Portugal, a ferramenta será testada, a 27 de Fevereiro, numa grande superfície do grupo Sonae. Logo de seguida, David Lewis explica a relação entre a neurociência e o «marketing» na II Conferência da QSP - Consultoria de Marketing, subordinada ao tema ‘Como é que o marketing pode inovar?’.
A resposta do «neuromarketing», através do QEEG - Quantified Electroencephalography mostra como a decisão de compra aumenta a actividade eléctrica do cérebro. Permite, até, fazer um mapa dos picos de interesse e das suas causas.
Este método de analisar o cérebro, desvendar as decisões dos consumidores e indicar a gestores e técnicos de «marketing» a melhor forma de falar com os clientes já é utilizado por empresas como a Procter & Gamble, Audi e Hewlett Packard.
A Twenty Century Fox também recorre a esta ferramenta para aumentar ou cortar cenas de filmes em função do seu impacto. “As grandes empresas sabem que o investimento na nossa investigação pode ter grande valor comercial, podendo torná-las mais competitivas e eficientes na aproximação aos clientes”, afirma David Lewis.
Mas haverá um interruptor no cérebro que pode ser accionado para obrigar o consumidor a comprar? “Podemos apenas melhorar a forma como as empresas criam e divulgam as suas mensagens para as tornarem mais eficazes”, garante o neuropsicólogo.
Fonte: Expresso, 16 de Fevereiro de 2008
Inovar é preciso
O modelo de crescimento económico de um país desenvolvido é igual ao de um país emergente? Não, de todo, como explicou António Borges, no 5º Encontro Nacional de Inovação COTEC. No segundo caso, trata-se de um modelo de crescimento económico simples. No caso de um país desenvolvido, não é o investimento em geral a chave do crescimento, mas sim saltos qualitativos, com melhores tecnologias e soluções mais inovadoras.
Portugal teve o tipo de crescimento dos países emergentes entre 1985 e 2002, mas é notório que, a cada década, ele é cada vez menos vigoroso. E esta tendência não será ultrapassada, a não ser por saltos tecnológicos das nossas empresas, nos processos, nos produtos, mas também se não estiver enraizada na sua cultura, se não for assumida pelos seus recursos humanos e se não for servida por sistemas de gestão eficientes e eficazes, como sublinhou Artur Santos Silva, presidente da COTEC.
Por isso é que a actividade da COTEC tem sido tão importante, ao promover, de forma consistente, a inovação nas pequenas e médias empresas. É notável a experiência-piloto liderada por João Picoito, feita com 15 empresas, onde foi aplicado um sistema de gestão da inovação, com possibilidades de certificação, e um sistema de «scoring» (classificação) interno da inovação. A experiência será agora alargada a 650 empresas. Se correr bem, fará mais pela inovação no tecido produtivo do que todas as campanhas desenvolvidas até agora. E, no final, teremos um país bem melhor.
Fonte: Expresso, 7 de Junho de 08
Portugal teve o tipo de crescimento dos países emergentes entre 1985 e 2002, mas é notório que, a cada década, ele é cada vez menos vigoroso. E esta tendência não será ultrapassada, a não ser por saltos tecnológicos das nossas empresas, nos processos, nos produtos, mas também se não estiver enraizada na sua cultura, se não for assumida pelos seus recursos humanos e se não for servida por sistemas de gestão eficientes e eficazes, como sublinhou Artur Santos Silva, presidente da COTEC.
Por isso é que a actividade da COTEC tem sido tão importante, ao promover, de forma consistente, a inovação nas pequenas e médias empresas. É notável a experiência-piloto liderada por João Picoito, feita com 15 empresas, onde foi aplicado um sistema de gestão da inovação, com possibilidades de certificação, e um sistema de «scoring» (classificação) interno da inovação. A experiência será agora alargada a 650 empresas. Se correr bem, fará mais pela inovação no tecido produtivo do que todas as campanhas desenvolvidas até agora. E, no final, teremos um país bem melhor.
Fonte: Expresso, 7 de Junho de 08
Hotéis e restaurantes com museu virtual
Antigas etiquetas de hotéis que se colavam nas malas dos hóspedes ou cartazes publicitários do início do séc. XX integram o acervo do Museu Virtual de Hotelaria, Restauração e Turismo (www.aphort.com ), lançado pela Associação Portuguesa de Hotelaria, Restauração e Turismo (APHORT), a nova designação da Unihsnor Portugal.
Fonte: Expresso, 25 de Abril de 08
Fonte: Expresso, 25 de Abril de 08
Computador cabe em envelope A4
O computador portátil mais fino do Mundo cabe dentro de um envelope A4. O Macbook Air é a nova estrela da Apple. Visto de perfil mede entre quatro e 19 milímetros, tem um écrã LED de 13,3 polegadas e está entre os mais leves com apenas 1,2 quilogramas.
Ontem, na abertura da exposição MacWorld, em São Francisco, o presidente do grupo Apple, Steve Jobs, explicou que o MacBook Air tem um processador Core 2 Duo da Intel, que foi comprimido em 60% para caber dentro do novo portátil.
O processador tem uma velocidade de 1,6 GHz, ampliável para 1,8 GHz, e a bateria alcança as cinco horas de autonomia. O disco duro tem 80GB , mas o portátil traz ainda uma memoria SSD de 64 GB. O MacBook Air começa a ser distribuído nos E UA dentro de duas a três semanas vai custar cerca de 1700 euros.
Na mesma ocasião, Jobs anunciou o lançamento no site iTunes de um serviço de aluguer online de filmes, que deverá chegar à Europa durante o ano. O serviço vai permitir que os leitores de música iPod e o telemóvel iPhone entrem num mercado dominado por grupos como a Blockbuster e a Netflix. A Apple vai oferecer o aluguer de filmes da Sony, Universal, Paramount, Walt Disney, Warner Brothers e 20th Century Fox. Os preços vão variar entre os cerca de dois euros para os filmes antigos e os 2,60 euros para as novidades. Jobs anunciou ainda o lançamento de um novo modelo da Apple TV, um descodificador que liga a televisão à Internet, sem passar pelo computador, que permitirá ver no televisor os filmes alugados online.
O líder da Apple revelou também que o iPhone, lançado nos EUA em Junho de 2007, vendeu quatro milhões de unidades.Chegou à Europa em Novembro, mas ainda não está à venda em Portugal.
Fonte: JN, 16 de Janeiro de 2008
Ontem, na abertura da exposição MacWorld, em São Francisco, o presidente do grupo Apple, Steve Jobs, explicou que o MacBook Air tem um processador Core 2 Duo da Intel, que foi comprimido em 60% para caber dentro do novo portátil.
O processador tem uma velocidade de 1,6 GHz, ampliável para 1,8 GHz, e a bateria alcança as cinco horas de autonomia. O disco duro tem 80GB , mas o portátil traz ainda uma memoria SSD de 64 GB. O MacBook Air começa a ser distribuído nos E UA dentro de duas a três semanas vai custar cerca de 1700 euros.
Na mesma ocasião, Jobs anunciou o lançamento no site iTunes de um serviço de aluguer online de filmes, que deverá chegar à Europa durante o ano. O serviço vai permitir que os leitores de música iPod e o telemóvel iPhone entrem num mercado dominado por grupos como a Blockbuster e a Netflix. A Apple vai oferecer o aluguer de filmes da Sony, Universal, Paramount, Walt Disney, Warner Brothers e 20th Century Fox. Os preços vão variar entre os cerca de dois euros para os filmes antigos e os 2,60 euros para as novidades. Jobs anunciou ainda o lançamento de um novo modelo da Apple TV, um descodificador que liga a televisão à Internet, sem passar pelo computador, que permitirá ver no televisor os filmes alugados online.
O líder da Apple revelou também que o iPhone, lançado nos EUA em Junho de 2007, vendeu quatro milhões de unidades.Chegou à Europa em Novembro, mas ainda não está à venda em Portugal.
Fonte: JN, 16 de Janeiro de 2008
terça-feira, 20 de maio de 2008
Micro-Innovation: Bringing Billions into the Conversation
Submitted by Grace Augustine
Base of the Pyramid (BoP) strategy has a few key tenets, one of which is the power of aggregated demand. Those living at the base of the economic pyramid may have little buying power on their own, but when they are pooled together, their consolidated demand amounts to a viable market. Companies are increasingly aware of and planning around this aggregated demand approach, as we have seen through such examples as the William J. Clinton Foundation's ability to bring down the prices of AIDS drugs through a guaranteed high volume of sales. That said, there is a need for not only existing products and services, but even more so for innovation at the BoP – so what about aggregating demand in those cases? How do you assess the ability and willingness of the poor to pay for products and services that do not already exist, and how do you convince companies to take a risk on such a vast and fragmented market?I asked myself this question while researching the myriad of innovative water filtration systems designed for the BoP. As I was getting ready to critique a few of the designs and business models, I realized that I wasn’t qualified to make those judgments. I have only had to use a water filtration system a handful of times, and I don’t know the numerous local realities well enough to criticize one design over another. However, the targeted population for these systems is geographically scattered, linguistically diverse, and resource-intensive to reach, so who would decide which innovations would move forward?While many in the base of the pyramid movement have hoped that innovations to serve both developing and developed markets will come from BoP communities themselves, co-creation has been lengthy, intricate, complex and time-consuming. Hart and Simanis have invested countless hours in the field practicing their embedded innovation model, and although they have had numerous success stories, the businesses that have been created through this model are still primarily community-centric versus globally-reaching. As Al Hammond’s recent writings on transformative sector scaling have pointed out, "A number of community-initiated business models have produced good results, but they aren't easily replicable and don't scale." Going from community to community and engaging each in participatory design may be the ideal for embedded innovation, but it is certainly not at the scale that is necessary to reach efficiency gains and profitability through aggregated demand.So, how do we engage with and understand the needs of millions of geographically dispersed people? Part of the solution may come from the model of internet-based networks that consolidate demand – which I was first introduced to through Pop!Tech’s curator Andrew Zolli.Zolli spoke recently at Columbia Business School about forces shaping our society. One of the key determinants that he laid out was the power of networks. Zolli, who is known as an expert in global foresight and innovation, said that understanding networks will be an increasingly invaluable skill, and the power that networks yield will also grow in enormity.He was not just referring to social networks or to personal networks, but also to technology-based demand networks. These are online communities that have been created to aggregate the demand of multiple users in order to attract events, boycott businesses, and even design new gadgets. He cited Eventful and CrowdSpirit as two leading examples of these technology-based demand networks. Thanks to the internet, individual actors who would normally not yield much power on their own are able to connect virtually with people with similar demands and make something happen.CrowdSpirit, though very much a start-up, is the type of platform that I feel could help bridge the divide between innovation and high-volume demand at the BoP. It was launched to "co-create" electronic gadgets through an online design community. In essence, innovators from anywhere can submit ideas to the site, and numerous people vote for their favorite designs and aspects and then agree to purchase the device if the producer adopts their preferences.The inventor decides to go forward with the idea if he or she sees that there is sufficient demand. CrowdSpirit is built on community-based and participative design, and takes some risk out of the equation for the producer/inventor, since there’s an advance purchase commitment at the end of the R&D pipeline. Although it is built for high-end electronics, the model is fascinating. The internet is enabling people to overcome traditional boundaries and bringing together the voices of millions. In 1983 Pierre Bourdieu, an early economic sociologist, realized the power that could be created through networks of relationships, "enabling numerous, varied, scattered agents to act as one and overcome the limitations of space and time."That sounds like exactly the type of model that would work for the BoP, and with technology that Bourdieu could not imagine only two decades ago, it may be possible. In C.K. Prahalad’s latest book The New Age of Innovation, the author notes that "we have finally reached the point where the confluence of connectivity, digitization, and the convergence of industry and technology boundaries are creating a new dynamic between consumers and the firm." He continues by observing that
"today, instead of a small group of people sitting and thinking about innovation, you can have three billion people not only being micro-producers and micro-consumers, but micro-innovators…everybody has an opportunity to contribute to innovation."
I am certainly not saying that the ideal of participatory design and on-the-ground co-creation or the marrying of resources and shared risk should be scrapped altogether in favor of a tool such as CrowdSpirit, but perhaps more individuals could be brought into the conversation over a shorter period of time if we can use technological advances to enable these numerous, varied, scattered agents to act as one and have a voice in innovation.An example of this more democratized design platform may be the collaborative competition put on by the Global Water Challenge and Ashoka’s Changemakers to find disruptive technologies and solutions to the water sanitation challenge. By sourcing design ideas from all over the world and opening up the judging to anyone with an internet connection, Ashoka’s Changemakers may prove to be a leader in demand consolidation and technology-enabled participatory design. In a recent MIT Press article, Charlie Brown, Executive Director of Ashoka’s Changemakers, wrote that
"democratizing the processes of finding social solutions and judging their worth creates a market place where beneficiaries can spell out what they need and how they think those needs can be met, and where investors can play a more active role in selecting, refining, replicating and scaling up projects."
As cell phone and broadband internet penetration rates increase around the world, countless individuals are being brought into this vast network. But it is up to BoP-minded innovators to creatively ensure that this connection brings those people not only online, but also puts them first in line.
http://www.nextbillion.net/blogs/2008/05/13/micro-innovation-bringing-billions-into-the-conversation
Base of the Pyramid (BoP) strategy has a few key tenets, one of which is the power of aggregated demand. Those living at the base of the economic pyramid may have little buying power on their own, but when they are pooled together, their consolidated demand amounts to a viable market. Companies are increasingly aware of and planning around this aggregated demand approach, as we have seen through such examples as the William J. Clinton Foundation's ability to bring down the prices of AIDS drugs through a guaranteed high volume of sales. That said, there is a need for not only existing products and services, but even more so for innovation at the BoP – so what about aggregating demand in those cases? How do you assess the ability and willingness of the poor to pay for products and services that do not already exist, and how do you convince companies to take a risk on such a vast and fragmented market?I asked myself this question while researching the myriad of innovative water filtration systems designed for the BoP. As I was getting ready to critique a few of the designs and business models, I realized that I wasn’t qualified to make those judgments. I have only had to use a water filtration system a handful of times, and I don’t know the numerous local realities well enough to criticize one design over another. However, the targeted population for these systems is geographically scattered, linguistically diverse, and resource-intensive to reach, so who would decide which innovations would move forward?While many in the base of the pyramid movement have hoped that innovations to serve both developing and developed markets will come from BoP communities themselves, co-creation has been lengthy, intricate, complex and time-consuming. Hart and Simanis have invested countless hours in the field practicing their embedded innovation model, and although they have had numerous success stories, the businesses that have been created through this model are still primarily community-centric versus globally-reaching. As Al Hammond’s recent writings on transformative sector scaling have pointed out, "A number of community-initiated business models have produced good results, but they aren't easily replicable and don't scale." Going from community to community and engaging each in participatory design may be the ideal for embedded innovation, but it is certainly not at the scale that is necessary to reach efficiency gains and profitability through aggregated demand.So, how do we engage with and understand the needs of millions of geographically dispersed people? Part of the solution may come from the model of internet-based networks that consolidate demand – which I was first introduced to through Pop!Tech’s curator Andrew Zolli.Zolli spoke recently at Columbia Business School about forces shaping our society. One of the key determinants that he laid out was the power of networks. Zolli, who is known as an expert in global foresight and innovation, said that understanding networks will be an increasingly invaluable skill, and the power that networks yield will also grow in enormity.He was not just referring to social networks or to personal networks, but also to technology-based demand networks. These are online communities that have been created to aggregate the demand of multiple users in order to attract events, boycott businesses, and even design new gadgets. He cited Eventful and CrowdSpirit as two leading examples of these technology-based demand networks. Thanks to the internet, individual actors who would normally not yield much power on their own are able to connect virtually with people with similar demands and make something happen.CrowdSpirit, though very much a start-up, is the type of platform that I feel could help bridge the divide between innovation and high-volume demand at the BoP. It was launched to "co-create" electronic gadgets through an online design community. In essence, innovators from anywhere can submit ideas to the site, and numerous people vote for their favorite designs and aspects and then agree to purchase the device if the producer adopts their preferences.The inventor decides to go forward with the idea if he or she sees that there is sufficient demand. CrowdSpirit is built on community-based and participative design, and takes some risk out of the equation for the producer/inventor, since there’s an advance purchase commitment at the end of the R&D pipeline. Although it is built for high-end electronics, the model is fascinating. The internet is enabling people to overcome traditional boundaries and bringing together the voices of millions. In 1983 Pierre Bourdieu, an early economic sociologist, realized the power that could be created through networks of relationships, "enabling numerous, varied, scattered agents to act as one and overcome the limitations of space and time."That sounds like exactly the type of model that would work for the BoP, and with technology that Bourdieu could not imagine only two decades ago, it may be possible. In C.K. Prahalad’s latest book The New Age of Innovation, the author notes that "we have finally reached the point where the confluence of connectivity, digitization, and the convergence of industry and technology boundaries are creating a new dynamic between consumers and the firm." He continues by observing that
"today, instead of a small group of people sitting and thinking about innovation, you can have three billion people not only being micro-producers and micro-consumers, but micro-innovators…everybody has an opportunity to contribute to innovation."
I am certainly not saying that the ideal of participatory design and on-the-ground co-creation or the marrying of resources and shared risk should be scrapped altogether in favor of a tool such as CrowdSpirit, but perhaps more individuals could be brought into the conversation over a shorter period of time if we can use technological advances to enable these numerous, varied, scattered agents to act as one and have a voice in innovation.An example of this more democratized design platform may be the collaborative competition put on by the Global Water Challenge and Ashoka’s Changemakers to find disruptive technologies and solutions to the water sanitation challenge. By sourcing design ideas from all over the world and opening up the judging to anyone with an internet connection, Ashoka’s Changemakers may prove to be a leader in demand consolidation and technology-enabled participatory design. In a recent MIT Press article, Charlie Brown, Executive Director of Ashoka’s Changemakers, wrote that
"democratizing the processes of finding social solutions and judging their worth creates a market place where beneficiaries can spell out what they need and how they think those needs can be met, and where investors can play a more active role in selecting, refining, replicating and scaling up projects."
As cell phone and broadband internet penetration rates increase around the world, countless individuals are being brought into this vast network. But it is up to BoP-minded innovators to creatively ensure that this connection brings those people not only online, but also puts them first in line.
http://www.nextbillion.net/blogs/2008/05/13/micro-innovation-bringing-billions-into-the-conversation
A empresa Magenn, do Canadá, afirmou que está às vésperas de tornar real um projeto que, segundo seus fundadores, deverá revolucionar a forma como a energia eólica pode ser aproveitada.Em vez de gigantescos cata-ventos, instalados em postes, a idéia é utilizar balões dotados de um sistema que os faz girar ao longo do seu eixo horizontal.Nos últimos dias, a empresa tem conduzido os testes finais com o seu primeiro balão em escala real, enchendo-o com hélio. Inicialmente o sistema será testado no interior de um gigantesco hangar, com mais de 60 metros de altura. Se tudo correr dentro do planeado, o balão será esvaziado, retirado do hangar, e finalmente posto em testes ao ar livre.
quinta-feira, 1 de maio de 2008
Investidores fora do mercado
Apenas 19 em cada 100 cientistas portugueses trabalham em empresas. O número é minúsculo se comparado com as economias mais ricas do planeta, como a americana (80% de investigação nas empresas) ou a alemã. Nestes países, os privados são os grandes empregadores de investigadores, contratados para desenvolverem artigos com elevado interesse para o consumidor.
De qualquer maneira, Portugal tem saltado patamares nesta matéria. Começam a surgir sinais de aproximação entre empresas e universidades e o Governo tem dado uma forte ajuda através do lançamento de políticas incentivadoras. Dentro de semanas, o ministro da Ciência vai anunciar mais um programa, destinado à contratação de investigadores por parte de companhias que actuam na área da Investigação e Desenvolvimento.
…
Fonte: Expresso, 25 de Abril de 08
De qualquer maneira, Portugal tem saltado patamares nesta matéria. Começam a surgir sinais de aproximação entre empresas e universidades e o Governo tem dado uma forte ajuda através do lançamento de políticas incentivadoras. Dentro de semanas, o ministro da Ciência vai anunciar mais um programa, destinado à contratação de investigadores por parte de companhias que actuam na área da Investigação e Desenvolvimento.
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Fonte: Expresso, 25 de Abril de 08
terça-feira, 22 de abril de 2008
A universidade e o futuro
…
Bolonha - que como se sabe aumenta significativamente a mobilidade do talento no espaço europeu - vem sublinhar a necessidade de aumentarmos a sério a competitividade do nosso ensino Universitário. Neste contexto e embora não sendo suficiente, parece-me necessário alterar o modelo de governo das Universidades. Começar por separar a gestão estratégica ligada à componente académica - no ensino e na I&D - da gestão operacional, que deve ser profissional. Neste plano, integre-se o que há para integrar, aproveitem-se as sinergias operativas, estabeleça-se uma cultura de prestação interna de serviços e uma lógica empresarial, porque os recursos são escassos e as necessidades crescentes. Em suma, menos custos de «overhead» para mais e melhor ensino e produção científica.
No plano académico, acredito na agregação das unidades orgânicas clássicas em novas áreas de saber, mais abrangentes, em rede, com liderança e escala. O conhecimento não se desenvolve em silos estanques, porque as ciências são realidades integradas, pluridisciplinares.
O novo modelo de governo deve, sem ambiguidades, reafirmar a unidade da Universidade, reforçar o papel do seu líder, flexibilizar a gestão da mudança, e acomodar uma estratégia de competitividade.
Fonte: João Picoto, Expresso, 19 de Abril de 08
Bolonha - que como se sabe aumenta significativamente a mobilidade do talento no espaço europeu - vem sublinhar a necessidade de aumentarmos a sério a competitividade do nosso ensino Universitário. Neste contexto e embora não sendo suficiente, parece-me necessário alterar o modelo de governo das Universidades. Começar por separar a gestão estratégica ligada à componente académica - no ensino e na I&D - da gestão operacional, que deve ser profissional. Neste plano, integre-se o que há para integrar, aproveitem-se as sinergias operativas, estabeleça-se uma cultura de prestação interna de serviços e uma lógica empresarial, porque os recursos são escassos e as necessidades crescentes. Em suma, menos custos de «overhead» para mais e melhor ensino e produção científica.
No plano académico, acredito na agregação das unidades orgânicas clássicas em novas áreas de saber, mais abrangentes, em rede, com liderança e escala. O conhecimento não se desenvolve em silos estanques, porque as ciências são realidades integradas, pluridisciplinares.
O novo modelo de governo deve, sem ambiguidades, reafirmar a unidade da Universidade, reforçar o papel do seu líder, flexibilizar a gestão da mudança, e acomodar uma estratégia de competitividade.
Fonte: João Picoto, Expresso, 19 de Abril de 08
quinta-feira, 17 de abril de 2008
A Inovação na Terra do Pai Natal
Tive, recentemente, a oportunidade de conhecer em detalhe o sistema de inovação da Finlândia. A Finlândia ocupa hoje os lugares cimeiros em praticamente todos os «rankings» internacionais ligados à competitividade, investigação e desenvolvimento, inovação e desenvolvimento da sociedade da informação e do conhecimento.
Os finlandeses reconhecem, com orgulho, que o sucesso do país se deve à aposta sustentada na educação, investigação e tecnologia. Investem anualmente 3,5% daquilo que produzem em actividades ligadas à inovação. Mais de 5 B€, dos quais 70% são assegurados pelo sector privado. A parceria entre o sector privado e o sector público é uma constante e um factor determinante nas decisões de suporte aos projectos de investigação. Os incentivos públicos às unidades de investigação das universidades estão condicionados ao envolvimento das empresas no financiamento e na execução dos projectos. O sistema promove e favorece a ligação entre a universidade e a indústria, potenciando a aplicação comercial dos resultados da inovação. A incubação de novas empresas de base tecnológica é assumida como um dos principais objectivos.
A pequena dimensão, o facto de cerca de 68% do território ser coberto por floresta e a existência de uma população de apenas 5,4 milhões, poderiam levar a pensar que as actividades de inovação estariam essencialmente concentradas na capital, em Helsínquia. Tal não é verdade. A Finlândia aposta fortemente no poder local e na regionalização. 20 universidades, 29 politécnicos e 22 parques de ciência e tecnologia, estão distribuídos pelas diferentes cidades, articulando-se em «clusters» com um conjunto significativo de empresas tecnológicas nas áreas das TIC, das quais a Nokia é o exemplo mais paradigmático, da floresta, saúde, biotecnologia, ambiente, energia, materiais, etc.
Na intervenção dos principais actores sente-se uma atitude permanente de colaboração e parceria.
Vale a pena reflectir e aprender com o exemplo finlandês. Não basta contudo acreditar no Pai Natal. É preciso muito trabalho para garantir que as prendas possam, um dia, vir a aparecer no nosso sapatinho.
Fonte: Paulo Nordeste, Expresso, 12 de Abril de 08
Os finlandeses reconhecem, com orgulho, que o sucesso do país se deve à aposta sustentada na educação, investigação e tecnologia. Investem anualmente 3,5% daquilo que produzem em actividades ligadas à inovação. Mais de 5 B€, dos quais 70% são assegurados pelo sector privado. A parceria entre o sector privado e o sector público é uma constante e um factor determinante nas decisões de suporte aos projectos de investigação. Os incentivos públicos às unidades de investigação das universidades estão condicionados ao envolvimento das empresas no financiamento e na execução dos projectos. O sistema promove e favorece a ligação entre a universidade e a indústria, potenciando a aplicação comercial dos resultados da inovação. A incubação de novas empresas de base tecnológica é assumida como um dos principais objectivos.
A pequena dimensão, o facto de cerca de 68% do território ser coberto por floresta e a existência de uma população de apenas 5,4 milhões, poderiam levar a pensar que as actividades de inovação estariam essencialmente concentradas na capital, em Helsínquia. Tal não é verdade. A Finlândia aposta fortemente no poder local e na regionalização. 20 universidades, 29 politécnicos e 22 parques de ciência e tecnologia, estão distribuídos pelas diferentes cidades, articulando-se em «clusters» com um conjunto significativo de empresas tecnológicas nas áreas das TIC, das quais a Nokia é o exemplo mais paradigmático, da floresta, saúde, biotecnologia, ambiente, energia, materiais, etc.
Na intervenção dos principais actores sente-se uma atitude permanente de colaboração e parceria.
Vale a pena reflectir e aprender com o exemplo finlandês. Não basta contudo acreditar no Pai Natal. É preciso muito trabalho para garantir que as prendas possam, um dia, vir a aparecer no nosso sapatinho.
Fonte: Paulo Nordeste, Expresso, 12 de Abril de 08
domingo, 13 de abril de 2008
Portugal vendeu mais tecnologia do que importou
O primeiro-ministro, José Sócrates, afirmou hoje, durante a inauguração do novo Centro de Competências da Fujitsu, que Portugal registou o ano passado, pela primeira vez, uma balança tecnológica positiva, tendo exportado mais tecnologia do que importou.
"A balança tecnológica portuguesa em 2007 foi finalmente positiva. Portugal vendeu mais tecnologia do que importou", afirmou o primeiro-ministro durante a cerimónia de inauguração do novo centro da empresa japonesa líder na Europa de prestação de serviços de tecnologia de informação.
"Isto mostra uma evolução no perfil de Portugal e uma mudança de paradigma", afirmou o primeiro-ministro, sublinhando que a "exportação de serviços a empresas é já maior do que a exportação dos sectores tradicionais, como o calçado e o têxtil".
A Fujitsu Services espera investir 10 milhões de euros no novo Centro de Competências até ao final deste ano e 4,2 milhões de euros anuais nos próximos anos, afirmou o director-geral da Fujitsu Portugal, Carlos Barros.
Este novo centro, que emprega actualmente 200 pessoas, e espera até ao final do ano atingir os 500 colaboradores, vai fornecer serviços a 40 mil utilizadores em 106 países.
A escolha de Portugal para instalar este novo centro, entre vários países onde o grupo opera, deve-se, segundo Carlos Barros, às qualificações dos portugueses para falar uma segunda língua, à capacidade do país de atrair investimento e pessoas que falem vários idiomas.
Fonte: JN, 29 de Janeiro de 2008
"A balança tecnológica portuguesa em 2007 foi finalmente positiva. Portugal vendeu mais tecnologia do que importou", afirmou o primeiro-ministro durante a cerimónia de inauguração do novo centro da empresa japonesa líder na Europa de prestação de serviços de tecnologia de informação.
"Isto mostra uma evolução no perfil de Portugal e uma mudança de paradigma", afirmou o primeiro-ministro, sublinhando que a "exportação de serviços a empresas é já maior do que a exportação dos sectores tradicionais, como o calçado e o têxtil".
A Fujitsu Services espera investir 10 milhões de euros no novo Centro de Competências até ao final deste ano e 4,2 milhões de euros anuais nos próximos anos, afirmou o director-geral da Fujitsu Portugal, Carlos Barros.
Este novo centro, que emprega actualmente 200 pessoas, e espera até ao final do ano atingir os 500 colaboradores, vai fornecer serviços a 40 mil utilizadores em 106 países.
A escolha de Portugal para instalar este novo centro, entre vários países onde o grupo opera, deve-se, segundo Carlos Barros, às qualificações dos portugueses para falar uma segunda língua, à capacidade do país de atrair investimento e pessoas que falem vários idiomas.
Fonte: JN, 29 de Janeiro de 2008
Portugal dos pequeninos
Em 2007, no rescaldo do 3GSM World Congress, desafiei as diferentes empresas que tinham estado presentes em Barcelona para estudarmos em conjunto uma forma mais inovadora de organizar a participação em 2008. Como é costume ninguém aderiu à ideia e cá viemos de novo, cada qual por si, 10 pequenos espaços perdidos na imensa área ocupada pelas 1300 empresas que este ano, sob o tema «ideas in motion», arribaram à Catalunha.
A GSM Association, entidade responsável pela organização do evento, estima que cerca de 80000 pessoas possam ter visitado a feira. Perdemos assim, na minha opinião, mais uma oportunidade de contribuir para a afirmação do Portugal Tecnológico que todos queremos ajudar a construir.
Será que não existe uma forma mais inteligente e eficaz de rentabilizar os poucos metros quadrados que cada empresa consegue alugar? Vamos continuar a alimentar o preconceito de esconder, por trás de um nome em inglês, a origem da nossa tecnologia?
Não é preciso inventar nada! Basta aprender com outros países, com destaque para os que têm a nossa dimensão como a Irlanda, a Holanda, a Dinamarca, a Noruega, a Finlândia, a Suécia, a Hungria ou Israel, que agregaram as suas empresas tecnológicas num mesmo espaço, ou em espaços adjacentes. Esta organização é tipicamente conduzida por entidades governamentais ligadas ao comércio externo, com o objectivo de promoção da capacidade tecnológica e da imagem dos respectivos países. Antes da feira as embaixadas fizeram o trabalho de casa, multiplicando contactos, tentando agendar visitas aos respectivos «stands».
Não poderia a nossa AICEP tentar seguir o exemplo das suas congéneres internacionais? Pelo impacto que tem na economia do conhecimento o sector das TIC não deveria ser uma das maiores apostas para as nossas exportações?
Acho que o modelo do Portugal dos pequeninos, ainda por cima dispersos e divididos, está ultrapassado. Só conseguiremos ter dimensão e credibilidade se conseguirmos associar-nos e trabalhar em rede.
Fonte: Paulo Nordeste, Expresso, 16 de Fevereiro de 2008
A GSM Association, entidade responsável pela organização do evento, estima que cerca de 80000 pessoas possam ter visitado a feira. Perdemos assim, na minha opinião, mais uma oportunidade de contribuir para a afirmação do Portugal Tecnológico que todos queremos ajudar a construir.
Será que não existe uma forma mais inteligente e eficaz de rentabilizar os poucos metros quadrados que cada empresa consegue alugar? Vamos continuar a alimentar o preconceito de esconder, por trás de um nome em inglês, a origem da nossa tecnologia?
Não é preciso inventar nada! Basta aprender com outros países, com destaque para os que têm a nossa dimensão como a Irlanda, a Holanda, a Dinamarca, a Noruega, a Finlândia, a Suécia, a Hungria ou Israel, que agregaram as suas empresas tecnológicas num mesmo espaço, ou em espaços adjacentes. Esta organização é tipicamente conduzida por entidades governamentais ligadas ao comércio externo, com o objectivo de promoção da capacidade tecnológica e da imagem dos respectivos países. Antes da feira as embaixadas fizeram o trabalho de casa, multiplicando contactos, tentando agendar visitas aos respectivos «stands».
Não poderia a nossa AICEP tentar seguir o exemplo das suas congéneres internacionais? Pelo impacto que tem na economia do conhecimento o sector das TIC não deveria ser uma das maiores apostas para as nossas exportações?
Acho que o modelo do Portugal dos pequeninos, ainda por cima dispersos e divididos, está ultrapassado. Só conseguiremos ter dimensão e credibilidade se conseguirmos associar-nos e trabalhar em rede.
Fonte: Paulo Nordeste, Expresso, 16 de Fevereiro de 2008
domingo, 16 de março de 2008
É preciso acreditar
A inovação nas organizações tem de ser uma atitude vivida e partilhada por todos. Não pode ser esporádica, mas sistémica e permanente. Não aparece espontaneamente mas tem de ser fruto de uma decisão consciente dos seus principais responsáveis.
Para ter sucesso, a inovação precisa de ser planeada, ter recursos humanos, financeiros e logísticos adequados, tempo para se afirmar e, obviamente, conseguir obter resultados mensuráveis em tempo útil. A inovação não pode estar confinada às pessoas do departamento de investigação e desenvolvimento mas exige o envolvimento de toda a empresa, nomeadamente das áreas de marketing, comercial e engenharia. Poucas são as empresas que têm a sorte de alcançar uma inovação radical. Na maioria dos casos, a inovação é incremental, feita de pequenos passos, muito trabalho, paciência e persistência.
A competição global a que as empresas estão sujeitas, com a consequente necessidade de apresentarem resultados no curto prazo, torna difícil atribuir à inovação a atenção, o tempo e a prioridade necessárias ao seu desenvolvimento. Não é fácil mobilizar as pessoas para investirem em acções cujo resultado não é imediato. As unidades de negócio, pressionadas pelos objectivos anuais, dificilmente libertam os recursos necessários e apropriados, para a participação em projectos de inovação cujo impacto só se fará sentir mais tarde.
Ao contrário dos projectos de investigação e desenvolvimento que, em determinadas situações, podem ser feitos no exterior da empresa por universidades ou unidades de interface, a inovação não é delegável.
Uma das decisões mais difíceis da gestão de uma empresa é conseguir um equilíbrio adequado entre as actividades de curto, médio e longo prazo.
A inovação tem de estar presente em todas elas e constitui uma forma poderosa de as interligar. Trabalhar no futuro permite, muitas vezes, encontrar a solução mais adequada para resolver os problemas do presente.
A percepção dominante em muitas empresas é que a inovação é um custo e não um investimento. Assim, quando há necessidade de cortar custos, as actividades ligadas à inovação estão entre as principais candidatas à redução ou extinção. Nessas situações, é preciso encontrar a arte e o engenho para resistir, continuando a acreditar que, sem inovação, não há futuro.
Fonte: Paulo Nordeste, 15 de Março de 08
Para ter sucesso, a inovação precisa de ser planeada, ter recursos humanos, financeiros e logísticos adequados, tempo para se afirmar e, obviamente, conseguir obter resultados mensuráveis em tempo útil. A inovação não pode estar confinada às pessoas do departamento de investigação e desenvolvimento mas exige o envolvimento de toda a empresa, nomeadamente das áreas de marketing, comercial e engenharia. Poucas são as empresas que têm a sorte de alcançar uma inovação radical. Na maioria dos casos, a inovação é incremental, feita de pequenos passos, muito trabalho, paciência e persistência.
A competição global a que as empresas estão sujeitas, com a consequente necessidade de apresentarem resultados no curto prazo, torna difícil atribuir à inovação a atenção, o tempo e a prioridade necessárias ao seu desenvolvimento. Não é fácil mobilizar as pessoas para investirem em acções cujo resultado não é imediato. As unidades de negócio, pressionadas pelos objectivos anuais, dificilmente libertam os recursos necessários e apropriados, para a participação em projectos de inovação cujo impacto só se fará sentir mais tarde.
Ao contrário dos projectos de investigação e desenvolvimento que, em determinadas situações, podem ser feitos no exterior da empresa por universidades ou unidades de interface, a inovação não é delegável.
Uma das decisões mais difíceis da gestão de uma empresa é conseguir um equilíbrio adequado entre as actividades de curto, médio e longo prazo.
A inovação tem de estar presente em todas elas e constitui uma forma poderosa de as interligar. Trabalhar no futuro permite, muitas vezes, encontrar a solução mais adequada para resolver os problemas do presente.
A percepção dominante em muitas empresas é que a inovação é um custo e não um investimento. Assim, quando há necessidade de cortar custos, as actividades ligadas à inovação estão entre as principais candidatas à redução ou extinção. Nessas situações, é preciso encontrar a arte e o engenho para resistir, continuando a acreditar que, sem inovação, não há futuro.
Fonte: Paulo Nordeste, 15 de Março de 08
domingo, 9 de março de 2008
A geografia da inovação
O mundo é plano, escreveu Thomas Friedman em 2005. Não é bem assim, respondeu Richard Florida chamando a atenção para os picos, colinas e vales na geografia da inovação. Na altura, a maioria dos picos da inovação estava concentrada nas costas Leste e Oeste dos EUA, no Norte da Europa e no Japão. Os números da Organização Mundial da Propriedade Intelectual no que respeita ao registo de patentes em 2007 mostram o aparecimento de novos picos de inovação. Os EUA continuam a ser líderes mundiais no registo de novas patentes. O Japão está em segundo lugar e a Alemanha em terceiro. As mudanças a ter em conta vêm a seguir. A Coreia do Sul ultrapassou a França e subiu ao quarto lugar. A China subiu ao sétimo lugar. Em 2007 o Nordeste da Ásia foi responsável por mais de um quarto das patentes registadas.
Fonte: Expresso, 8 de Março de 2008
Fonte: Expresso, 8 de Março de 2008
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