Tive, recentemente, a oportunidade de conhecer em detalhe o sistema de inovação da Finlândia. A Finlândia ocupa hoje os lugares cimeiros em praticamente todos os «rankings» internacionais ligados à competitividade, investigação e desenvolvimento, inovação e desenvolvimento da sociedade da informação e do conhecimento.
Os finlandeses reconhecem, com orgulho, que o sucesso do país se deve à aposta sustentada na educação, investigação e tecnologia. Investem anualmente 3,5% daquilo que produzem em actividades ligadas à inovação. Mais de 5 B€, dos quais 70% são assegurados pelo sector privado. A parceria entre o sector privado e o sector público é uma constante e um factor determinante nas decisões de suporte aos projectos de investigação. Os incentivos públicos às unidades de investigação das universidades estão condicionados ao envolvimento das empresas no financiamento e na execução dos projectos. O sistema promove e favorece a ligação entre a universidade e a indústria, potenciando a aplicação comercial dos resultados da inovação. A incubação de novas empresas de base tecnológica é assumida como um dos principais objectivos.
A pequena dimensão, o facto de cerca de 68% do território ser coberto por floresta e a existência de uma população de apenas 5,4 milhões, poderiam levar a pensar que as actividades de inovação estariam essencialmente concentradas na capital, em Helsínquia. Tal não é verdade. A Finlândia aposta fortemente no poder local e na regionalização. 20 universidades, 29 politécnicos e 22 parques de ciência e tecnologia, estão distribuídos pelas diferentes cidades, articulando-se em «clusters» com um conjunto significativo de empresas tecnológicas nas áreas das TIC, das quais a Nokia é o exemplo mais paradigmático, da floresta, saúde, biotecnologia, ambiente, energia, materiais, etc.
Na intervenção dos principais actores sente-se uma atitude permanente de colaboração e parceria.
Vale a pena reflectir e aprender com o exemplo finlandês. Não basta contudo acreditar no Pai Natal. É preciso muito trabalho para garantir que as prendas possam, um dia, vir a aparecer no nosso sapatinho.
Fonte: Paulo Nordeste, Expresso, 12 de Abril de 08
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quinta-feira, 17 de abril de 2008
domingo, 16 de março de 2008
É preciso acreditar
A inovação nas organizações tem de ser uma atitude vivida e partilhada por todos. Não pode ser esporádica, mas sistémica e permanente. Não aparece espontaneamente mas tem de ser fruto de uma decisão consciente dos seus principais responsáveis.
Para ter sucesso, a inovação precisa de ser planeada, ter recursos humanos, financeiros e logísticos adequados, tempo para se afirmar e, obviamente, conseguir obter resultados mensuráveis em tempo útil. A inovação não pode estar confinada às pessoas do departamento de investigação e desenvolvimento mas exige o envolvimento de toda a empresa, nomeadamente das áreas de marketing, comercial e engenharia. Poucas são as empresas que têm a sorte de alcançar uma inovação radical. Na maioria dos casos, a inovação é incremental, feita de pequenos passos, muito trabalho, paciência e persistência.
A competição global a que as empresas estão sujeitas, com a consequente necessidade de apresentarem resultados no curto prazo, torna difícil atribuir à inovação a atenção, o tempo e a prioridade necessárias ao seu desenvolvimento. Não é fácil mobilizar as pessoas para investirem em acções cujo resultado não é imediato. As unidades de negócio, pressionadas pelos objectivos anuais, dificilmente libertam os recursos necessários e apropriados, para a participação em projectos de inovação cujo impacto só se fará sentir mais tarde.
Ao contrário dos projectos de investigação e desenvolvimento que, em determinadas situações, podem ser feitos no exterior da empresa por universidades ou unidades de interface, a inovação não é delegável.
Uma das decisões mais difíceis da gestão de uma empresa é conseguir um equilíbrio adequado entre as actividades de curto, médio e longo prazo.
A inovação tem de estar presente em todas elas e constitui uma forma poderosa de as interligar. Trabalhar no futuro permite, muitas vezes, encontrar a solução mais adequada para resolver os problemas do presente.
A percepção dominante em muitas empresas é que a inovação é um custo e não um investimento. Assim, quando há necessidade de cortar custos, as actividades ligadas à inovação estão entre as principais candidatas à redução ou extinção. Nessas situações, é preciso encontrar a arte e o engenho para resistir, continuando a acreditar que, sem inovação, não há futuro.
Fonte: Paulo Nordeste, 15 de Março de 08
Para ter sucesso, a inovação precisa de ser planeada, ter recursos humanos, financeiros e logísticos adequados, tempo para se afirmar e, obviamente, conseguir obter resultados mensuráveis em tempo útil. A inovação não pode estar confinada às pessoas do departamento de investigação e desenvolvimento mas exige o envolvimento de toda a empresa, nomeadamente das áreas de marketing, comercial e engenharia. Poucas são as empresas que têm a sorte de alcançar uma inovação radical. Na maioria dos casos, a inovação é incremental, feita de pequenos passos, muito trabalho, paciência e persistência.
A competição global a que as empresas estão sujeitas, com a consequente necessidade de apresentarem resultados no curto prazo, torna difícil atribuir à inovação a atenção, o tempo e a prioridade necessárias ao seu desenvolvimento. Não é fácil mobilizar as pessoas para investirem em acções cujo resultado não é imediato. As unidades de negócio, pressionadas pelos objectivos anuais, dificilmente libertam os recursos necessários e apropriados, para a participação em projectos de inovação cujo impacto só se fará sentir mais tarde.
Ao contrário dos projectos de investigação e desenvolvimento que, em determinadas situações, podem ser feitos no exterior da empresa por universidades ou unidades de interface, a inovação não é delegável.
Uma das decisões mais difíceis da gestão de uma empresa é conseguir um equilíbrio adequado entre as actividades de curto, médio e longo prazo.
A inovação tem de estar presente em todas elas e constitui uma forma poderosa de as interligar. Trabalhar no futuro permite, muitas vezes, encontrar a solução mais adequada para resolver os problemas do presente.
A percepção dominante em muitas empresas é que a inovação é um custo e não um investimento. Assim, quando há necessidade de cortar custos, as actividades ligadas à inovação estão entre as principais candidatas à redução ou extinção. Nessas situações, é preciso encontrar a arte e o engenho para resistir, continuando a acreditar que, sem inovação, não há futuro.
Fonte: Paulo Nordeste, 15 de Março de 08
domingo, 9 de março de 2008
A geografia da inovação
O mundo é plano, escreveu Thomas Friedman em 2005. Não é bem assim, respondeu Richard Florida chamando a atenção para os picos, colinas e vales na geografia da inovação. Na altura, a maioria dos picos da inovação estava concentrada nas costas Leste e Oeste dos EUA, no Norte da Europa e no Japão. Os números da Organização Mundial da Propriedade Intelectual no que respeita ao registo de patentes em 2007 mostram o aparecimento de novos picos de inovação. Os EUA continuam a ser líderes mundiais no registo de novas patentes. O Japão está em segundo lugar e a Alemanha em terceiro. As mudanças a ter em conta vêm a seguir. A Coreia do Sul ultrapassou a França e subiu ao quarto lugar. A China subiu ao sétimo lugar. Em 2007 o Nordeste da Ásia foi responsável por mais de um quarto das patentes registadas.
Fonte: Expresso, 8 de Março de 2008
Fonte: Expresso, 8 de Março de 2008
Gazelas, tartarugas e foguetões
As instituições de capital de risco preferem empresas que procuram uma oferta pública de venda num período que raramente ultrapassa os cinco anos após investimento.
Essas firmas são apelidadas de ‘foguetões’ devido ao seu crescimento explosivo. São empresas de alto risco que exigem financiamentos elevados: existem dezenas de insucessos para cada Lotus ou Compaq, exemplos clássicos de ‘foguetões’ com êxito.
A maioria das novas firmas segue um modelo oposto: um crescimento lento e seguro, sem investimento externo. Estas empresas são conhecidas como ‘tartarugas’.
Segundo Darius Mahdjoubi da Universidade do Texas, os ‘foguetões’ (cerca de 0,2% das «start-ups») são responsáveis por 20% dos empregos criados por novas empresas nos EUA. As ‘tartarugas’ contribuem do mesmo modo para a geração de emprego, embora representem quase 80% das «start-ups» norte-americanas.
Dariusargumenta(http:// www.ischool.utexas.edu/˜darius/Action_Business_Planning-PPT-Brief.pdf) que existe um terceiro tipo de empresas relevantes: as firmas ‘gazelas’ (cerca de 20% das «start-ups») que se desenvolvem lentamente na fase inicial mas que depois crescem rapidamente, com investimentos reduzidos. A Microsoft e a Dell são apresentadas como exemplos paradigmáticos: passaram para um domínio dos respectivos sectores depois de, nos primeiros anos, facturarem menos do que as rivais Lotus e Compaq.
As qualidades destas empresas são similares às dos maratonistas: mantêm-se na corrida com resiliência até surgir uma oportunidade para se destacarem do pelotão. A aposta na investigação é habitualmente superior à das empresas rivais do modelo ‘foguetão’, garantindo o futuro. A sua contribuição relativa para a geração de novos empregos atinge os 60% nos EUA.
O modelo de empresa ‘foguetão’ é encorajado habitualmente em competições nacionais para jovens empreendedores. Mas os benefícios deste modelo são duvidosos considerando os riscos associados. O modelo de empresa ‘gazela’ é aquele que, a prazo, mais beneficia os empreendedores, accionistas e países.
Fonte: Presidente da Y-Dreams, Expresso, 8 de Março de 2008
Essas firmas são apelidadas de ‘foguetões’ devido ao seu crescimento explosivo. São empresas de alto risco que exigem financiamentos elevados: existem dezenas de insucessos para cada Lotus ou Compaq, exemplos clássicos de ‘foguetões’ com êxito.
A maioria das novas firmas segue um modelo oposto: um crescimento lento e seguro, sem investimento externo. Estas empresas são conhecidas como ‘tartarugas’.
Segundo Darius Mahdjoubi da Universidade do Texas, os ‘foguetões’ (cerca de 0,2% das «start-ups») são responsáveis por 20% dos empregos criados por novas empresas nos EUA. As ‘tartarugas’ contribuem do mesmo modo para a geração de emprego, embora representem quase 80% das «start-ups» norte-americanas.
Dariusargumenta(http:// www.ischool.utexas.edu/˜darius/Action_Business_Planning-PPT-Brief.pdf) que existe um terceiro tipo de empresas relevantes: as firmas ‘gazelas’ (cerca de 20% das «start-ups») que se desenvolvem lentamente na fase inicial mas que depois crescem rapidamente, com investimentos reduzidos. A Microsoft e a Dell são apresentadas como exemplos paradigmáticos: passaram para um domínio dos respectivos sectores depois de, nos primeiros anos, facturarem menos do que as rivais Lotus e Compaq.
As qualidades destas empresas são similares às dos maratonistas: mantêm-se na corrida com resiliência até surgir uma oportunidade para se destacarem do pelotão. A aposta na investigação é habitualmente superior à das empresas rivais do modelo ‘foguetão’, garantindo o futuro. A sua contribuição relativa para a geração de novos empregos atinge os 60% nos EUA.
O modelo de empresa ‘foguetão’ é encorajado habitualmente em competições nacionais para jovens empreendedores. Mas os benefícios deste modelo são duvidosos considerando os riscos associados. O modelo de empresa ‘gazela’ é aquele que, a prazo, mais beneficia os empreendedores, accionistas e países.
Fonte: Presidente da Y-Dreams, Expresso, 8 de Março de 2008
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